누미의 협조적 파트너십 기업문화에 관하여
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작성일 22-12-16 19:42
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중역실내에서 최고경영자들만에 의한 비밀모임 대신에 회사의 대부분의 사안에 대하여 노조대표와 공개된 대화를 갖기로 했다.
또한 조직성과 향상을 위해 카이젠(改善(개선) ), JIT(적시재고시스템) 등과 같은 다양한 Japan식 기법들을 사용했다. 특히 권한의 첫 번째 라인은 사무직 감독자가 아니라 현장 팀리더에게 주어졌다. 그리고 작업현장에서부터 누미사의 회장(CEO)에 이르기까지는 단지 4가지의 조직계층과 4가지의 직무만이 있을 뿐이었다. 누미사의 이러한 변신은 5천여개의 일자리를 없애버린 고전적인 패-패(lose-lose)의 노사관계로 악명높던 자동차산업에 인상적인 전형을 제공하…(투비컨티뉴드 )
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상호호혜주의 모델탄생
누미사의 경영을 책임진 Japan 경영진의 goal(목표) 는 미국 자동차산업이 보유한 최고의 경험과 Japan 자동차산업의 최고경험을 통합해 독특한 경영방식을 개발하는 것이었다. 또한 특이한 것은 프레몬트 공장은 대부분의 미국 자동차공장에서 사용하는 개인적인 직무중심의 작업시스템이 아니라 새로운 팀 concept(개념)으로 작업시스템을 구조화했다는 점이다. 이와 같은 누미사의 플랫형 조직구조와 단순한 직무분류는 조직에 유연성을 제공했을 뿐만 아니라 노동자들의 창조성을 발휘하게 하고 직무를 보다 alteration(변화) 있고 의미있게 만들어 주었다. 또한 중요한 의사결정은 전체 공장에 전달됐다. 처음부터 미국자동차노조 2244지부와 누미사의 경영진들은 앞으로 모든 중요한 사업결정은 노조와 미리 상의하기로 합의했다. 누미사는 시장상황, 생산결과, 회사재정 및 전반적 goal(목표) 와 정책을 모든 구성원들에게 홍보·교육하기 위해 정기적 포럼을 개최했다.
누미사로 출범한 첫해에 구 시스템하에서 20%수준까지 달하던 결근율이 2%로 극적으로 감소했다. 합의(consensus)를 통해 모든 의사결정이 실행됐다. 모든 팀은 자체적으로 goal(목표) 를 설정하고 goal(목표) 를 정기적으로 검토해 성과측정(測定) 을 했다.
이 새로운 리더십 모델의 중요한 차원은 ▲안정적이고 협조적인 노사관계 ▲팀별 품질책임 ▲지역싸회에 회사의 긍정적 이미지제고 ▲부품공급업자와의 장기계약 등이다.,경영경제,레포트
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